マーケティングは戦略を立てることよりも実行することの方が100倍難しいです。
事業を拡大させるために戦略を練り、実行に移したご経験のある方であれば強く共感をして頂けるのではないかと思います。
なぜ実行することの方が難しいのかというと、立てた戦略を完遂するための組織を構築する必要があるからです。
中小企業庁のデータによると、法人登記をして5年で約50%の企業が倒産すると言われています。
このデータから事業を継続し続けることがいかに困難であるかが分かります。
では、長く成長し続けている企業とそうでない企業には一体どのような差があるのでしょうか？
今回は「成長し続ける組織構築」という観点から、成長企業の成功要因を紐解いていこうと思います。
現在の日本における経済状況や社会状況を見返してみると、事業拡大を続けていくにあたり多くの企業が組織改革の必要性に迫られているということが分かります。
この章では現在の日本に起きている現象を捉えることで、「なぜ今組織改革をしなければならないのか？」という問いに向き合っていきたいと思います。
まずは不況です。平成の30年間で日本経済は世界経済から一気に差を付けられることとなりました。
平成元年の段階では、企業の時価総額ランキング世界TOP50社のうち32社が日本企業でした。しかし、平成31年になると日本企業はトヨタ自動車1社のみという結果になっています。
この経済停滞がもたらした日本経済への影響は非常に大きく、個人は職に就いても一生の安泰を手に入れることができなくなり、企業は組織構成や従業員の処遇について様々な変革を求められることになりました。
生産年齢人口が減少することで企業は人材の確保が困難になります。
人材の確保ができないと中長期的な企業の存続は難しいです。優秀な人材を確保するためにも、企業は成長をし続けられる仕組みを構築する必要があります。
2019年の段階で経団連から終身雇用制度を続けていくことは困難であるという発表がありました。終身雇用制度が崩壊すると従来のような年功序列の組織体制は機能しなくなります。より成果主義的な組織体制に変革していく必要があるでしょう。
コロナをきっかけに「リモートワーク」「オンラインMTG」「オンライン商談」「電子印」など業務の「デジタル化」が急激に加速しました。
ここで問われるのが社員のマネジメントです。
リモートワークが帰属意識の低下やモチベーションの低下に繋がるスタッフも少なくない為、組織のマネジメント体制をリモートワークでも機能する体制に仕組み化していく必要があります。
今ではスマホが生活の一部になっています。そのため既存のサービスにいかにデジタルを活用できるかが重要なポイントになります。
DXに伴う組織改革は、開発、マーケ、営業、カスタマー、など一から組織を作り変える覚悟が必要ですので、ここは「DX実現のプロセス」左記の記事で詳細をご参照ください。
成長し続けている組織には様々な特徴があります。
この章では成長を続けている組織にはどのような特徴があるのか？その特徴についていくつかご紹介していきます。
まずはビジョンやミッションが社員に浸透しているということです。
企業の業績が右肩上がりで好調なときはビジョンやミッションが多少置き去りになっていてもあまり社員は気に留めません。
しかし、営業不振時にビジョンやミッションが明確に打ち出されていないと、社員は「会社の方向性が分からない、、、」と不安になり社員が続々と退職をしてしまうケースが多く見られます。
組織として一つのゴールを目指す上では、軸の明文化は必要不可欠な要素になります。
仮に現状うまくいっていなかったとしても「この組織はどこを（ビジョン）目指していて、今はどの段階にいて、ビジョン実現のために何を（ミッション）しなければならないのか」ビジョン達成までの戦略を経営者が社員に提示することが大切です。
近年「マーケティング」という言葉が広告や販促プロモーションのみの狭義の意味で使われることが多いですが、広義の意味でマーケティングを捉えた場合、作った商品を売るのではなく、市場で選ばれる（売れる）商品を作っていく必要があります。
長く成長を続けていくためには、企業にお客様が合わせるのではなく（プロダクトアウト型）、お客様に企業が合わせる（マーケットイン型）必要があるということです。
マーケットインの考え方で組織が動いているか否かは、企画開発部門や生産管理部門がマーケティング視点を持って業務に臨んでいるか？をチェックすることで判断できます。
企業の都合ばかりを考えて商品企画をしていると、市場の変化に対応した商品を生み出し続けることができず、長く顧客に愛される企業にはなり得ません。
理想としては、企画開発部や生産管理部はマーケティング部直下に配属することです。企画や生産における意思決定を常に市場に触れているマーケティング部が行うことで、作り出す商品と市場のズレを未然に予防し、顧客に愛される商品を作り続けることが可能になるでしょう。
部署が複数に分かれていると情報が分断され、うまく連携が取れないという事例は数多く見られます。
理想の組織形態としては「人体」が挙げられています。
「人体」を企業、それぞれの臓器器官を「各部署」と捉えたとき、各部署は健全な依存関係で成り立っておりそこに上下関係や優劣は存在しません。
また人体が当たり前のようにやってのける「感知→判断→行動」の動きは企業組織が最も理想とする動き方になります。
常に市場に触れているマーケティング部隊が感知した市場の動きを即座に組織の大脳である経営陣に共有し、その情報を元にすぐさま体の末端神経に運動指示を与え、体はその通りに行動をします。
人体のKGIは「生存する」という生存本能ですが、それは企業にも当てはまるゴール設定であると言えるでしょう。
人体と違う点として、企業組織では各部署でそれぞれの行動選択に人間の感情が伴います。
各個人が自身の自己保存を第一として生存していますので、うまく全体が共依存関係になり、互いの成果が組織全体として良い方向に相互作用するようKPI設計をしていく必要があると言えるでしょう。
こちらに関しては「ゴールに紐づく評価制度」左記のコラムで詳しく解説をしていますが、成長を続けていくための組織構築という観点でも重要なポイントになるのでこちらでも触れておきます。
数字で社員を評価しない企業とは定性面、すなわち結果までのプロセスや成長度合いに応じて評価を下す割合が大きすぎる企業のことを指し、このような企業が日本企業では特に多く見られます。外資系企業というと「結果主義」「結果を出していないとすぐにリストラされる」というようなイメージをお持ちの方もいらっしゃるでしょう。
しかし「成長」という観点から見ると「結果主義」は非常に理にかなっており、最も顧客のためにパフォーマンスを発揮できる組織体制であると言うことができるでしょう。
プロセスや成長過程、上司から見た日頃の勤務態度などの評価に比重をかけすぎてしまうと、顧客に喜ばれることよりも上司の機嫌を伺うことの方が社員にとって優先順位の高い項目になってしまいます。
企業にお金を払ってくれているのは社員ではなくもちろん顧客ですので、社員が社員のことを考えている時間は企業にとって全く前に進んでいない時間です。
社員のリソースを一秒でも長く顧客に向けられるよう、プロセスは度外視して数字で評価を下すことが企業を前に進めていくためには重要です。それは社員を一人前に育て上げるためにも欠かせない要素であると言うことができるでしょう。
最後に変化を恐れないという点が挙げられます。
組織として成長し続けていくためには時代の流れに合わせて組織変革をし続けていかなければなりません。
市場の変化を見極めて「破壊」と「創造」を繰り返すことができない組織が、変化の速い現代を勝ち抜いていくのは非常に困難です。
では、柔軟に組織を変化させられる組織とはどのような組織でしょうか？この点も「ビジョンやミッション、バリューが社員に浸透している」ことが重要なポイントの一つになります。
その理由は「目的達成のために最善を尽くし、手段に固執しない」からです。
目の前の業務は最終的に何を果たすために行っているのか？それを達成するためであればもっとこういう方法があるのではないか？と思考をしながら業務にあたる組織は「手段」を「目的」とはき違えることが少なく、とても強いです。
そういった組織はボトムアップで改善提案が上がってくることも多く、また目指すべき方向性を社員が理解しているのでトップダウンで組織変革を行った際もスムーズに機能する傾向が高いです。時価総額日本一の企業であるトヨタ自動車も2018年に「自動車メーカーをやめる」と発表をしました。
自動車メーカーからモビリティサービス企業になるという発表でしたが、これはトヨタのビジョンである「人々を安全・安心に運び、心までも動かす。未来のモビリティ社会をリードする。」を達成するためメーカーからMaaS企業に手段を変えただけということです。
このようにビジョン、ミッションを軸として市場に合わせながら組織やサービスを改革していくことは成長し続けていくための重要な要素であると言うことができるでしょう。
現場のことを理解している人事と理解していない人事とでは人材選定の精度に天と地ほどの差があります。
現場の課題を理解していない人事が採用担当をしてしまうと、募集要項に当てはまる方をとりあえず選ぶというような採用形式になってしまい、ミスマッチが起こる可能性が高まります。
課題を理解した上で人材を選定する場合、その課題を解決できる人材であれば必ずこのスキルを持っていなければいけないということはありません。
しかし、現場を通ってきていないとこのあたりの裁量が分からないため、どうしても機械的な採用活動となってしまいます。
またスキル要綱に当てはまる方のみに焦点を当てて人材を探すと、一向に人材を確保することができず、その期間は機会損失をし続けてしまうことになります。
人事は組織に適した人材を精査する非常に重要なポストなので、課題を現場の肌感覚で把握しておくことは人事として絶対条件であると言えます。
組織のビジョンやバリューを理解しており、少なくとも2~3部署の現場で結果を出してきた人材を配置するようにしましょう。
ビジョンやミッションとは別に企業にはそれぞれ企業文化というものがあります。
その企業が大切にしていることであったり、その企業に勤める社員が持っている特有の価値観のことなどを指します。
企業が持つ性格に合わない性格の個人が中に入ると、提案が承認されづらかったり、雰囲気に馴染めずに退職をしてしまう傾向が高まります。
事業内容に惹かれて入社したが企業文化に合わなかったというような事態を未然に防ぐため、SNSやHPでのブログなどを活用して、普段の様子が分かる発信を対外的に行うことが重要です。
また最近ではSNSを活用して、入社前の応募者と社員がコミュニケーションを取ることをどんどん推奨している企業も増えています。
会社説明会やインターンシップなど公式の場では肩に力が入りますが、あくまで個人対個人の場ではラフなコミュニケーションを取ることができるため、そのような機会を作り出すためにも日頃の積極的な発信活動を心がける必要があるでしょう。
組織の方向性や評価体制などの情報共有が経営レイヤー、マネジメントレイヤーで止まってしまうのはよくある例です。
このレイヤー階層における情報の非対称性は情報量の少ないチームメンバーに余計な疑念を抱かせてしまう可能性を孕みます。
例えば、「あの人は私より給料が高そうなのにここまでしかできないのか」という疑念も情報が遮断されていることによって起きるものです。
給与や評価制度の情報がオープンになっていれば、そのような余計な疑念によってパフォーマンスを下げることはなくなります。
むしろ、何をすればどのくらい昇給するのか？などが明確に提示されていれば、余計なことを考えて手が止まってしまう因子を取り除くことが可能です。組織全体のパフォーマンス向上のためにも、レイヤーごとに共有する情報を制限することはなるべく行わない方が懸命です。
この章では成長し続ける組織がもつ様々な組織の特徴についてご紹介をしました。
当てはまる項目はありましたでしょうか？尚、現代において組織構築を語る上ではDXに焦点をあてた組織構築論を無視することができません。
しかしDXについて触れてしまうと一項目で一記事相当の文量になってしまいますので、詳しくは「DX実現のプロセス」左記をご参照いただければと思います。
下記では反対に成長が止まりやすい組織体制の特徴についてご紹介をしていきます。
「これをすれば必ず成功する」といったようなものはもちろんありませんが、「これをすると高確率で失敗する」という注意ポイントはいくつかありますので、今回はそちらをご紹介いたします。
成長企業で働く多くの社員は下記のようなマインドセットを持っていることが多いです。
それは「ゴールに向かって”メンバー皆”で進んでいる」という感覚です。
この意識の裏側を覗くと、その社員は会社の業績やそれに紐づく個人の業績を「自分事」として捉えているということが分かります。
「自分事」として捉えると、より良い方法はないか？と自ら最善の方法を試行錯誤して探そうとするいいスパイラルに入ります。
このスパイラルにまず必要なのが「ゴール」です。
マラソンを走るにも最終地点が分からないと途中で気力を失ってしまいますよね。ビジョンやミッションが曖昧だということは、この目指すべきゴールが曖昧だということを意味します。
この状態で日々の数字だけを追い求めてしまうと、「どこまで走るのか分からない」「何のために走っているのか分からない」「ただ走行距離を数えるだけで辛い」という状態に陥ってしまう社員が増えてしまいます。
組織にこのような雰囲気が拡がると「定着しない」「育たない」「業績が伸びない」ということに陥りがちです。
チームが一丸となって意見を出し合い、全員でゴールを目指して進んでいけるよう、まずはゴールの設定と社内への提言を改めて行ってみましょう。
次に手段と目的が入れ替わりがちという点です。こちらは実際の例で見ていきましょう。
例えば、インサイドセールスは「アポイントを取る」という役割を任されていて、目的（役割）を「受注に繋がるアポイントを10件創出すること」だと設定します。
その施策として「テレアポをしよう！」ということになり、「1日100件電話をする」という目標を立てます。実際に作業を始めてみると、「顧客の情報を事前調査すると1日70件しか電話ができない」ということが分かりました。
しかし100件電話をかけると決めたので、次の日から100件の電話をかける為の試行錯誤ばかりに労力を使ってしまい、結局目的のアポイントは取れませんでした。
これがいつの間にか「手段（テレアポ）」→「目的（テレアポ）」に入れ替わってしまっているパターンです。
本来の目的は「受注に繋がるアポイント10件の創出」です。
そのための施策はテレアポでなくても構いません。
いつの間にかテレアポを100件することが目的になってしまっていると、視野が限定されてしまってアポ質が低下してしまったり、目標数値に遠く及ばず組織全体に迷惑がかかったりします。それぞれがそれぞれの抱えている役割を明確化して、達成すべき「目的」とそのための「手段」を日々振り返る習慣をつけておきましょう。
次に部署間の連携がうまく機能していない場合は注意が必要です。
中小～大企業では部署が複数に分かれていることが殆どでしょう。
部署を分ける本来の目的は共通のゴールを達成するために役割を分担して生産性を高めることです。
しかし、各部署で機能が分かれていることが逆に組織の生産性を下げてしまっているケースもあります。
主な要因は「各部署が全体最適よりも部署目標の達成を優先してしまう」ことです。
例えば、営業が目標受注数を達成するために少々無理のある納品数で契約を取ってきたとしましょう。
そうなると生産管理ラインは悲鳴を上げ、「なんでこんな納期で契約を取ってきたんだ！」ということで営業に対して不満が溜まります。
次に、生産ラインが何とか納品数を達成したものの、後ほど製品の欠陥が大量に発生し顧客からクレームが多発したとします。受注後の顧客対応を担当するカスタマーサクセスは「なんでこんなに生産管理がなってないの？」と生産管理部門への不満が溜まります。
上記はほんの一例ですが、各部署が全体最適よりも部署目標の達成を優先してしまうと、生産性を高めるはずの部署間連携は組織の機能不全を引き起こすボトルネックと化してしまう恐れがあるのです。
この現象を未然に防ぐため、それぞれが目標達成をすることで全体連携がはかれるKPI設計を意識すること、普段からバリューを浸透させるための取り組みを行うことなどが重要です。
上記のように各部署間が分断されている場合、物理的にオフィスビルが違ったり階が違ったり出社の曜日が違ったりと接点を持ちづらい状態になっている可能性があります。
このような環境下ではどうしても業務連絡以外で接点をもつ機会を得ることができず、「仲間」ではなく「他部署の方」という認識になってしまいがちです。
同じ部署内で仲間が支え合って働けることはもちろん大切ですが、違う部署の人と共通の趣味を持っているなど共通項を作れるような環境作りをしていくことは組織構築の上では非常に重要なポイントです。
現在ではチームビルディングに特化したオンラインコミュニケーションサービスもありますので、社員が安心して働ける環境作りに注力をしていきましょう。
社員1人1人がお互いをリスペクトし、それぞれのスキルがどういった価値に作用しているのか各々が把握している状態が理想的です。
相手を尊重する言動が社内で少なくなってきている場合、「成果を出している点を称賛する」より「改善が必要な点を指摘する」ことに比重を置いてしまっている傾向があります。
このような状態が長く続いてしまうと信頼関係が構築されづらくチームビルディングに影響が出ます。チームメンバーとのコミュニケーションがうまくいかなくて悩んでいる方は、相手がチームや顧客に与えている価値に着目してリスペクトを意識したコミュニケーションを心がけていくことが重要です。
結果を出す社員とそうでない社員がいるのは当然のことですが、この差があまりに開きすぎている場合は注意が必要です。
1人1人の生産結果に大きな差がある場合、その成果を生み出しているのは企業の仕組みではなく社員に蓄積したノウハウであると言い換えることができます。
ノウハウが属人化すればするほど、その社員の退職による企業への損失は膨らんでしまいます。長期的に成長を続けていくことを視野に入れると、個人に蓄積しているノウハウをいかに社内に蓄積していくかが重要なポイントになります。
ハイパフォーマーに共通した行動特性を因数分解して社員に見える可し、その要素を元にこれから結果を出していくフェーズの社員に教育を行っていくことで組織全体の能力を底上げしていく体制を整える必要があるでしょう。
こちらの項目では無条件に変化に対して抵抗を示す人たちにどのような対応を取るべきなのか考えてみたいと思います。
人間は生存本能的な機能から「現状維持を好み」「変化を拒む」生き物です。変化による未知のリスクを回避する機能を先天的に持っています。
しかし、時代の変化に順応して組織やサービスの変革を行うことは企業の生存に必要不可欠な要素です。
そこで今回は無条件に変化を拒んでしまう人への対処法を簡潔にまとめていきます。
①情報提供：なぜ変化が必要なのか背景を説明する
②ゴール設定：変化をしたらどうなるのか（しなかったらどうなるのか）を説明する
③アクションの提言：具合的に何をしたらいいのかを説明する、また不安に耳を傾ける
④変化のフィードバック：現在どう変わってきているのか進捗を報告する、喜ぶ
組織を少しでも良い方向に変えていこうと中心になって動いていくメンバーは会社にとって大変貴重な存在です。
ですが、変革をしようとすると上下左右からの風当たりも激しいため、一つ一つステップを追って変革をしていくようにしましょう。
ここで注意しておくポイントは、ただ闇雲に変化すればいいわけではないという点です。当たり前のことですが、明確な戦略を伴わない組織改革は顧客や社員からの信用を失い組織を崩壊させてしまいます。
自分たちの強みを活かしていける状態で、かつ顧客に新しい価値を提供できるような変革を行っていくことが重要なポイントであると言うことができるでしょう。
大きな企業であればあるほど、まだまだ社歴が長い人順に役職がついているというケースが少なくありません。
年功序列制度では「生産性」が「報酬」にダイレクトに結びつかないため、成果報酬型の企業と比べると必然的に組織の生産性は下がります。
また成果に伴って役職や報酬を決める風土にない企業では、社歴が長く生産性の低い人材を大きくポストダウンさせることができません。
それが「リストラ」が起きる要因です。しかし、役職者でないポストであれば活用の余地がある人材をリストラすることは企業にとっては損失になります。
年功序列型の組織で成り上がってきた人が組織の経営陣となっているため、なかなかその体制を破壊することができないジレンマを日本の企業は抱えています。
もしも年功序列型の組織で市場に取り残されて悩んでいる方がいたら、給与や評価制度など組織の情報をできる限りオープンにしていく動きを取りましょう。
個々人が上げている成果の数字がオープンになることで、若手でも役職者として抜擢される可能性が高まります。
今回は「成長し続ける組織構築」という観点で、組織変革が必要な時代背景や成長企業に見られる様々な事例、及び組織の成長を妨げる注意しておきたいポイントについてまとめました。
どんなに再現性の高い戦略もそれを実行する組織基盤がなければ絵に描いた餅となって終わってしまいます。
逆に、ビジョン達成のために自立して試行錯誤を繰り返していける組織基盤さえあれば、どんな困難、市場の変化にも対応して成長を続けていくことが可能です。
軸の明文化、社内浸透、部署間連携、人事配置など、成長をし続けている組織のポイントをしっかりと押さえて組織の構築に臨みましょう。
オンラインのお打ち合わせにて、業務委託の活用方法や候補者をご提案をいたします。
