旅行代理店である同社のマーケティング部では、部長が中間管理職にまでマネジメントを行なっていたことにより、課長クラスの人材が育っていないことが課題であった。ピラミッド構造が崩れていたことから、中間管理職は役職を与えられただけであり、チームマネジメント体制は皆無に等しかった。そのため、評価制度の不透明さやナレッジ共有が行われないことから社歴が浅い社員への教育不足や早期退職も懸念されていた。
管理職の協力を仰ぎ、各役職の定義、評価体制の一任化に取り組む。それまでの評価制度は、月次目標に対しての振り返り面談を行い、評価にあたっては、一次評価者が直属の上司（課長）と、そして二次評価者が部長となっていたが、被評価者である部下は、課長とのやり取りが大半で普段部長とはあまり接点が無いにも関わらず、二次評価者として部長が評価をすることで、何を見て評価をするのかという疑問持っていること、たまにやり取りした時の印象や課長からの報告のみで正しい評価はできないことから評価者を直属の上司のみに変更。組織体制の適性化と同時にKPI設定と連動した評価軸、昇給・昇格の基準を明確化し、オープン化する。
ナレッジ共有の場として、勉強会を開催。アサイン人材が担当したのち、課長やリーダー格のメンバーにも講師依頼をし、チーム全体でナレッジ共有をする文化を構築。アサイン人材はテクニカルな悩みに対していつでも相談を受けられる体制を取り、課長のフォローアップに取り組んだ。
（業務内容）
・組織体制の再定義
・評価制度の改善
・管理職とのディスカッション
・ナレッジ共有
KPI設定と連動した評価、報酬設計を可視化したことで、定量的な評価が実現し、チーム、個人それぞれでやるべきこと、目標への道のりが明確になったことでエンゲージメント向上に繋がった。また、若手社員の教育体制が構築され、チーム全体の最適化、退職者軽減に貢献した。
これまで上手く機能できていなかったマネジメント体制は、各ポジションの責任と権限が明確化され、課長レイヤーがチームを引っ張っていき、目標達成へと導くための推進力が組織にインストールできた。
オンラインのお打ち合わせにて、業務委託の活用方法や候補者をご提案をいたします。
